© Все права защищены. При копировании обязательна ссылка на источник
Рост лидов в 2 раза за 6-10 месяцев
Мы приводим лиды, лиды в b2b, где средний чек клиента обычно больше 1 млн. И, есть огромная разница в том, сколько лидов у отдела продаж: 2-3 или больше 10 лидов в день. "Горячих" — заинтересованных именно в вашем продукте. Это кризисная мера для компаний, оказавшихся в ситуации когда срочно нужно нарастить объем заказов.
Чтобы привести лиды в b2b тематиках, где цикл продаж гораздо сложнее оплаты товара в корзине, мы проводим множество исследований в сфере клиента, строим упрощенную финансовую модель бизнеса, фактически, разрабатываем новую систему взаимодействия между отделами, а зачастую и запускаем кардинальные изменения процесса продаж от воронки, до структуры и функций отдела.
- Услуга:Увеличение количества лидов x2 и болееКакие работы включает
- Определение целей и задач;
- Формирование рабочей команды;
- Разработка системы быстрого принятия решений, распределение полномочий;
- Анализ рынка и бизнеса клиента;
- Построение упрощенной финансовой модели;
- Определение каналов, способных дать быстрый результат за короткий срок;
- Разработка помесячного маркетингового плана работ на год;
- Проведение работ, программирование, обновление дизайна и др. меры, необходимость, которых была выявлена в результате исследований;
- При необходимости, разработка/корректировка воронки продаж, системы квалификации лидов, корректировка скриптов;
- Разработка системы преемственности данных;
- Организация работ с отказными лидами, увеличение количества повторных обращений.
В зависимости от продукта и рынка набор кризисных мер может быть адаптирован. В среднем, нам приходится выполнять более 800 задач в очень короткие сроки. Это кризисные меры, и мы в ходе таких работ отказываемся от действий, которые напрямую не приводят к результату. В этот период очень важно договориться о системе быстрого принятия решений и распределить полномочия. Разработать и утвердить документацию, описать регламенты и должностные инструкции можно позже.
После успешного исправления ситуации с лидами огромная нагрузка с отдела маркетинга ложится на отдел продаж и производство. Чем занять отдел маркетинга и другие непроизводственные отделы, когда фокус развития фирмы ложится на отдел продаж, производство и др. направления.
У проектов на этом уровне развития недостаточно ресурсов для быстрого и кратного роста и перестройки промышленных процессов (быстро новый завод не построишь). Но можно провести большую работу в непромышленной (не связанной с производством) части и начать готовить предприятие к дальнейшему росту. Движемся медленно, но верно).
1. Внедрение сквозной аналитики. Речь идет не о стандартной маркетинговой сквозной аналитике, но о системе, интегрированной с остальными финансовыми системами предприятия (можно назвать упрощенной bi-системой). На этом этапе все еще могут быть кассовые разрывы и другие фин. трудности - для эффективного управления важно максимально точное понимание: маржинальности, себестоимости, стоимости трудозатрат, ТМЦ, производительности, налоговой нагрузки и др. данных.
2. Создание системы обучения персонала. Увеличивается текучка, с ростом количества лидов растет отдел продаж, новых менеджеров нужно быстро обучать продажам сложного продукта с циклом сделки 6-12 месяцев.
3. Усиление систем логистики и снабжения. Разработка системы тикетов и учета. Интеграции с 1C и т.д.
4. Упаковка продукта, вывод вспомогательных источников дохода: продаете оборудование? Продавайте шеф-монтаж и сервисное обслуживание, замена расходников, обновление ПО, упакуйте услуги маркетинга для дилеров. Вы ведь уже научились приводить большое количество лидов — продавайте этот опыт вашего отдела.
5. Разработать систему планирования. Срыв сроков поставки, штрафы и простои — ситуация неприятная для клиентов. Оцифровка информации и вывод ее на обновляемые дашборды.
6. Подготовка к выходу на зарубежные рынки. Анализ спроса, стоимости, сроков и условий доставки.
7. Создание службы заботы о клиенте. Кастдев и сбор информации с текущих клиентов, работа с отказами и отложенным спросом.
8. Разработка локальных НПА.
...
У проектов на этом уровне развития недостаточно ресурсов для быстрого и кратного роста и перестройки промышленных процессов (быстро новый завод не построишь). Но можно провести большую работу в непромышленной (не связанной с производством) части и начать готовить предприятие к дальнейшему росту. Движемся медленно, но верно).
1. Внедрение сквозной аналитики. Речь идет не о стандартной маркетинговой сквозной аналитике, но о системе, интегрированной с остальными финансовыми системами предприятия (можно назвать упрощенной bi-системой). На этом этапе все еще могут быть кассовые разрывы и другие фин. трудности - для эффективного управления важно максимально точное понимание: маржинальности, себестоимости, стоимости трудозатрат, ТМЦ, производительности, налоговой нагрузки и др. данных.
2. Создание системы обучения персонала. Увеличивается текучка, с ростом количества лидов растет отдел продаж, новых менеджеров нужно быстро обучать продажам сложного продукта с циклом сделки 6-12 месяцев.
3. Усиление систем логистики и снабжения. Разработка системы тикетов и учета. Интеграции с 1C и т.д.
4. Упаковка продукта, вывод вспомогательных источников дохода: продаете оборудование? Продавайте шеф-монтаж и сервисное обслуживание, замена расходников, обновление ПО, упакуйте услуги маркетинга для дилеров. Вы ведь уже научились приводить большое количество лидов — продавайте этот опыт вашего отдела.
5. Разработать систему планирования. Срыв сроков поставки, штрафы и простои — ситуация неприятная для клиентов. Оцифровка информации и вывод ее на обновляемые дашборды.
6. Подготовка к выходу на зарубежные рынки. Анализ спроса, стоимости, сроков и условий доставки.
7. Создание службы заботы о клиенте. Кастдев и сбор информации с текущих клиентов, работа с отказами и отложенным спросом.
8. Разработка локальных НПА.
...
Как мы работаем:
3. Опираемся на сквозную аналитику и на другие данные, накопленные за годы работы на других проектах.
4. Играем по правилам b2c рынка.
5. Убираем "перекидывание мячиков". Всегда есть нудные, скучные и "неинтересные" работы. Эту работу сложно положить в свои кейсы и гордится ей, или получить за нее премию, но она не менее важна. Эта работа чаще всего связана с процессами: разместить контент, наполнить сайт, вовремя подготовить акты... На этом этапе сотрудники часто предпочитают "прикинуться чайником" и заявить, что они этого не умеют или создать иную ситуацию, когда работу вынужденно делегируют другому. Важно отслеживать и пресекать такие ситуации, так как они значительно снижают мотивацию персонала и приводят к размытию зон ответственности.
6. Мы строим новую систему и нужно быть к этому готовым. Она может вступить в конфликт со старыми решениями. На этом этапе важно работать сообща и не терять контакт с владельцами (или ЛПР предприятия), чтобы выработать единую систему и адаптировать к ней предприятие с наименьшими потрясениями. После завершения чрезвычайной ситуации очень много нужно выполнить в рамках рутинно-профилактического кризис-менеджмента.
- Изучаем продукт, глубоко погружаемся в процессы предприятия. Если это необходимо — работаем в штате 5/2.
3. Опираемся на сквозную аналитику и на другие данные, накопленные за годы работы на других проектах.
4. Играем по правилам b2c рынка.
5. Убираем "перекидывание мячиков". Всегда есть нудные, скучные и "неинтересные" работы. Эту работу сложно положить в свои кейсы и гордится ей, или получить за нее премию, но она не менее важна. Эта работа чаще всего связана с процессами: разместить контент, наполнить сайт, вовремя подготовить акты... На этом этапе сотрудники часто предпочитают "прикинуться чайником" и заявить, что они этого не умеют или создать иную ситуацию, когда работу вынужденно делегируют другому. Важно отслеживать и пресекать такие ситуации, так как они значительно снижают мотивацию персонала и приводят к размытию зон ответственности.
6. Мы строим новую систему и нужно быть к этому готовым. Она может вступить в конфликт со старыми решениями. На этом этапе важно работать сообща и не терять контакт с владельцами (или ЛПР предприятия), чтобы выработать единую систему и адаптировать к ней предприятие с наименьшими потрясениями. После завершения чрезвычайной ситуации очень много нужно выполнить в рамках рутинно-профилактического кризис-менеджмента.
